弊社のメイン事業である複合機やオンデマンド印刷機などの情報機器事業において、市場環境の変化に対応するため、従来の「モノ売り」ではなく、お客様の課題に基づいた「ソリューションプロバイダー」に転換する方針を掲げて取り組んでいる。

取り組み当初、営業の属人化や「とりあえず訪問してお伺いを立てる」といった古い慣習が残っており、このような企業文化からの脱却が急務であり、全社規模での営業プロセス改革を実施。

これまでは、興味喚起から情報提供、提案、受注、再提案という一連の営業プロセスをすべて対面営業で担っていたが、新たにマーケティング本部とインサイドセールスグループを立ち上げ、興味喚起から情報提供までを非対面営業で担う体制に変更。

このように、営業プロセスを分業化し、リードの質向上・営業とマーケティングの連携による効率化ができる体制を整えた。

加えて、情報インフラを刷新し、施策ごとの効果測定を明確にし、営業の属人化からチームセリングへのシフトへの転換をした。

インサイドセールスを自社で内製化する企業の中には、社内の理解が得られず定着が進まないケースが少なくない。

ここから、弊社がインサイドセールスグループ立ち上げ当初にぶつかった3つの課題と改善策について紹介。

【課題】

立ち上げ当時、インサイドセールスの活動や役割、メリットが社内で十分に認知・理解がされていなかった。

そのため、営業からコールリストのみ渡され、ターゲットに関する情報やアプローチ仮説の共有がなく、コールの質が低下する事態に。

特に地方でその傾向が顕著だった。

【改善策】

社内認知度を高めるため、上席執行役員とともに各拠点の全体会議にて、インサイドセールス活動や役割、メリットについて説明を実施。

トップダウン効果もあり、インサイドセールスの理解を短期で促進することが出来た。